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安踏永不止步连载24初级产销分离与毁鞋-【新闻】

发布时间:2021-05-23 23:19:55 阅读: 来源:草莓厂家

★★产销分离与毁鞋

企业成名之前,所做的事或许可以总结为两件事,其一是积累,技术、资金、规模、人才等等方面的积累;其二是变革,通过不断的改变,运用更先进、更适合的模式,来管理运营企业,从而释放出组织生命力,推动企业快速发展壮大。

1998年安踏由生产型企业,向品牌经营型企业转型,很显然这是一个非常困难的过程。对于至少拥有7年历史的企业而言,代工类型的生产模式,已经为公司上上下下所熟悉,业务流程、操作手法,也大部固定化。然而随着安踏企业战略坚定地转移向自主品牌,原先的模式必须发生根本的转变,虽然工厂还是那样在生产。生产型企业聚集了数量众多的生产型管理人才,他们是很务实的,很类似于古代战场上的将领,他们容易和搞品牌经营的管理人员产生诸多矛盾,后者更似于文官或谋士,在他们眼里看来经常是动口不动手的家伙,大把花钱的家伙。

产生摩擦的原因,是多方面的。一来,固有模式的转变产生适应的过程,两类人才的思维和解决问题的出发点是不同的;二来,品牌类人才更易受到领导者的重视,而生产本来就是产业链中利润最低的环节,只要不出问题,老总大多不会投精力于此。在这一年,丁志忠做了不少决定性的决策,其中影响比较大的是,产销分离。丁志忠介绍说:“所谓的产销分离,就是工厂归工厂,品牌运作归品牌运作。”

或许这个问题也不会太过于严重,因为对于生产型的人才,可以依旧让他们在制造业务里做事,把工厂相对独立,工厂还是接单。区别在于,原来的订单是外贸的订单,如今的订单更多的是,来自于企业的营销部门。而如果把生产型人才抽调到营销、品牌部门,那或许不行。台湾的宝成国际,是世界知名的体育用品代工商,占有全球知名运动品牌15%以上的制造业务。当初成立零售公司时,抽调了生产企业的人员,去开拓零售市场,结果他们的思维大部停留在生产上,而没有认知到营销、品牌绝对是以市场为导向,从而导致了初期的失利。

随着这个改革的逐步过渡,丁志忠接着推出更为“严厉”的初级产销分离政策:要求将自有工厂与代工厂进行制造成本比较,要求独立核算财务,依据经济指标来选择工厂。在一些工厂人员看来,他们的领袖丁志忠似乎离他们越来越远,其实丁是在用经济学的优胜劣汰来推动自有工厂的改进。

事实上,此时丁志忠在安踏所推进的产销分离只是初级阶段的变革,这和企业自身的条件、发展阶段关系紧密,初级阶段的改革,已经让安踏引领行业了。2002年在时机和企业发展需要的前提下,丁志忠再次发动了一场深刻的变革,真正意义上的产销分离才正式推行。

在这一年,安踏另外发生了一件和生产相关的大事。

在中国近代企业史上,海尔的“张瑞敏砸冰箱”的故事,是流传版本最广、传播成本最低的一个商业童话。其实,类似的故事,在晋江多家企业上演过,比如九牧王董事长曾经率众烧毁不合格西裤——西裤正是这家企业立足于中国市场的核心产品。事实上,这种故事在安踏也上演过。不同在于,海尔积极甚至是“过度”地传播了故事,而其它企业没有意识到。

1998年10月,安踏的北京公司接到消费者投诉称,他购买一双安踏,才穿了三天,鞋头就有个部件断裂了。有着大品牌梦想的丁志忠,自然非常重视,而在企业只要老总重视了,就能快速得到解决。丁志忠指示北京公司,赔偿并查明原因。一查不得了,这位消费者投诉的同一批鞋,鞋底全部有问题,价值100万。

这是一个棘手的问题,价值巨大,而似乎分公司、经销商、消费者,包括员工,都在等他给他们一个回复、一个答案。我们可知道,价值100万的产品如果销毁,那差不多要耗掉安踏全年利润的四分之一。他不可能不考虑到企业的收益、股东的权益,企业的发展所需要的积累。但他似乎更清楚,没有质量就没有未来。

丁苦苦思索了一个晚上,最终做出一个痛苦的决定:召回、销毁。很快,这一批上万双存在质量问题的鞋,从全国八个大区被召回。他把公司员工集中到广场上,那一批数量庞大的鞋,就在他们前面。丁志忠伤感而又绝决地说:“这批鞋价值100万,但出了质量问题就要承担责任。不管付出多大的代价。”随后,丁志忠拿起一双鞋,放进绞碎机。据说,有的员工当场就落泪了,他们原以为返修就可以了。对于海尔砸冰箱故事过于熟悉的我们,或许已经对于安踏的毁鞋,没有多少兴奋度。但是,在场的员工,亲身经历,看到一双双他们制造出来的鞋被绞碎,他们的心灵受到了强烈的触动。

丁志忠认为,人心中的责任墙一旦破了洞,就不是那么容易修复的。他说:“如果损失100万能换来大家双倍的责任心,值得。”“毁鞋行动”在我看来,更像是在举行一个仪式,安踏庄重地向世界宣告,他们不是一家甘于平凡的企业。或许当初的举动,已经暗示了安踏今日的荣耀与成就。

海尔把“砸冰箱”的故事讲了一千遍、一万遍,最终成为一个经典,成为海尔的美好回忆,亦成为学堂里老师经常提及的故事,活脱脱一个由诚信、责任发展壮大的完美案例。多年以后,当我们回过头来看,海尔曾经把诸多美妙故事作为文化的传播载体,在媒体上频频出现,是偶然还是客观的行为?过多的、过度的文化故事,或许意味矫情。

而安踏,把这个故事安静地放在自己的企业史上,是否有些可惜?

本来这一小节,已经可以轻松结尾。但是,我突然由丁志忠果断地毁鞋,由质量问题想到安踏的另外一件事,虽然它不发生在这一年。在写这本书的不久前,我发表了一篇关于安踏的财经作品《碎笔安踏》(节选)——

一年多以后(2007年,作者注),情况发生了变化。笔者在一些网站发现了若干安踏的负面报道,在福州普法网上,甚至列出了专题《安踏:大品牌更应注重小细节》。这个专题详细、完整地列出了安踏产品出现质量问题的几个案例,运动鞋在购买后几天或二个月里出现“脱线”、“脱胶”、“鞋底断裂”,还有羽绒服掉色染红衬衣等问题,其它的一些投诉,笔者就不再一一列出。(这些事件虽然有人物、地点、情节、照片,但是还需要核实!)

笔者深感震惊!品牌的操作需要技巧,但是产品质量才是品牌最大的“技巧”——质量是品牌的命脉,是企业的命脉。

稍稍平息之后,开始“理解”起安踏来。近几年来,安踏突飞猛进,运动鞋产品连续多年占据市场销售第一的位置。在深入介入体育营销,成功塑造了“永不止步”的专业体育形象,市场需求旺盛,每年生产千万或百万双的运动鞋,这么庞大的产量很容易放松产品质量,同时管理的难度也成倍甚至几倍地增加了。另外,安踏产品已部分由代工厂完成,这进一步增加了产品质量管控的难度。

消费者不会想到这些,也不会这样去“理解”安踏,他们想要的是超越他们期望的产品。

笔者的震惊来自于二个方面。一是,在安踏品牌高度日益上升的时候,出现了负面消息。二是,安踏公司对于此类事件的公关关系处理。这里的公关,绝对不是指对此类事件或媒体的封杀。笔者建议的公关是,对此类事件高度重视并快速反应,“无条件向消费者投降”——要求更换产品的给予更换产品,要退款的给予退款,还有真诚的道歉。另外,无论是换货还是退款,都给消费者增加了损失或是不必要的负担,物质方面和精神方面的。作为负责任的、立志成为受人尊敬的企业,笔者认为,应当给予消费者适当的补偿。这个补偿可以是一定价值的纪念品,或者向消费者赠送一款安踏的产品。把“受害消费者”变成“幸运消费者”。这个费用当然得由公司总部出,经销商是不愿意去承担的,让他们承担,他们也不会去执行。

当消费者的心结打开后,再快速打开媒体的“心结”。快速把已经妥善处理的情况向媒体反馈,恳请媒体刊登相关的后续报道。在这过程中,需要得到“幸运消费者”的支持,由他们向媒体反应的情况,才具有说服力。

一个企业的产品出现问题,并不可怕,重要的是企业的态度。企业有没有重视消费者的利益,有没有站在消费者的角度去考虑问题。出现真实的产品质量问题时,企业应当抱着“亏欠”的心态。消费者付钱,企业提供合格(优质)的产品,这本来就是公平交易。

安踏在98年诞生的责任基因在哪里?

如今有不少企业开始热衷或重视于企业文化建设、培育,寄希望文化能让企业基业长青。他们着力于企业文化基因的寻找,以便为文化找到骨骼,并丰富企业文化。企业大多会考虑聘请专业文化策划公司(文化也可以策划,本身就是一件有待探讨的事情),他们会尽最大的力量来挖掘企业的故事,提炼,甚至于批量制造感人的故事。这种“文化”的生命周期更短,伪文化,企业文化成为支持企业基业长青的因素之一,就在于它的真与善。

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