当整合多变如何翻越SCM的两座大山

整合、多变——如何翻越SCM的两座大山

在我看来，SCM系统的实施难度远高于ERP系统。供应链是经济发展的自然产物，它代表着个体经济向群体经济的一种自然演化，而链状经济的管理复杂度远远高于单体经济。

链状经济首先意味着社会化，而社会化就意味着众口难调和高变动，或者进一步来说链状经济充满着不确定性。虽然SCM系统对企业来说充满诱惑，但是大家却往往观望不前。

一个事实就是：国内有许多大型商业企业的系统还停留在DOS时代，而不升级到SCM系统。

不是这些企业不想上，是他们不敢上。其实，今日的中国企业已经不同往日，对他们来说真正的新东西没几样，困扰大家的不是不知道，而是做不了，SCM也不例外。

供应链从大面来看，主要包括:计划、采购、制造、配送和退货五个部分。这5个部分都有定性定量的理论和实践，中国企业再复杂也离不了这个一二三。

然而，就是这几部分中的变数就足以让我们的企业家“谈虎色变”。不知有多少企业信心十足的来，耷拉着脑袋离去。

在SCM系统的实施面前横着两座大山“整合”和“多变”。这两座大山也是中国绝大部分企业无法决策“是否上SCM系统”的根本原因。

整 合

SCM系统可能是所有软件里显得最零碎的软件组合。前文提到了供应链的5个部分，每个部分都由很多的特定业务组成，而很多业务都有自己适用的软件。许多大供应商曾经试图把不同的软件包组合在一起，但是没有人成功。要把不同的软件部分整合在一起，绝大多数时候就是一场噩梦。

也许，最好的办法是把供应链软件分为SCP (Supply Chain Planning，供应链计划)和SCE (Supply Chain Execution，供应链执行)两大类。但事实上这两个部分却又无法单独拆分。

SCP的神奇在于运用精确的数学运算辅助改进供应链的流转和效率，并降低库存。SCP的精确完全依赖于信息。作为消费品的制造商，如果你不能获得零售商的精确、最新的客户定单信息、零售商店的销售数据、生产容量和配送能力数据，不要期望你的计划软件能够精确。

但是要得到这些信息和数据，企业必须学会如何将分散的软件进行有效整合。

而SCE的目标更高，它要实现供应链各个机械仪表式拉力实验机价格便宜部分的自动化，它们可以很简单，就如你为了获得原料，从制造工厂发送电子定单给供应商一样。

但是这是一个运用指令贯穿全过程的系统，而没有谁的软件能够将自己的指令自动的贯穿整个供应链系统。因为供应链系统往往不是单一的系统，而是一堆异构的复杂系统。

可见，SCM系统是由大量的跨系统信息、数据、指令和复杂运算组成的。这些系统包括:电子商务站、采购系统、生产系统、物流系统等。如果不能建立整合所有相关系统的方案，SCM系统是无法建成的。

多 变

供应链中的变化实在惊人。供应链是因为竞争的需求而产生的，而竞争的本质在于改变。

以价格为例，假如大中电器销售的NEC价格发生绿色低碳环保成了行业发展趋势了变化，一般不会超过3天，国美的价格会立即做出相应的价格调整，而这一价格的调整并不意味着是简单地改变自己的报价单。

而意味着必须向NEC获得更高优惠，以抵御自己利润下降的风险，而这一目标的达成可能需要很多部门的协同，而这些协同可能需要行动指令在多个系统中传达，并要求得以跟踪。

类似的变化对于SCM系统来说可能是致命的。对于多变的商业环境来说，SCM系统往往会像一个年轻的老人，根本无法响应企业改变管理策略、商业流程的要求。

根据我的经验来看，对于“变化”的恐惧是企业不敢上SCM系统的最大原因，而“整合”的要求还在其次。但事实上，这两个需求是一对孪生兄弟，是分不开的。

实施论的风险规避

面对如此高的SCM系统实施风险，人们从不同的角度探索着风险规避的方法。其中，广为使用的是实施方法论。

人们确信一个事实，就是相信通过人类的智慧来建立一个科学的方法体系来化该容器有30l解风险。

在我看来，人们解决SCM系统实施风险的方法只有两类，咋看起来差不多，其实也很不相同：

方法一，分步实施。人们确信将一个大问题拆分成几个小问题，问题便能得到解答。但是事实是，企业上到一两个模块后，便不再追加模块。为什么呢？因为局部的优化对整体的优化往往是有害的。

当你强化了计划模块后，你会发现计划的制定必须依赖执行模块，否则计划是失效的，于是人们开始将注意力又倾斜于执行模块，但是此时的人们已经被计划模块的实施耗尽了力气，于是SCM系统就此宣布失败。

不能基于整体的进步，就不能进步，当今管理是一个动态复杂的系统管理，没有系统解就没有解。

方法二，基于系统的观念来建立系统。我们首先建立一个小型的供应链闭环管理，将五个部分的框架建立起来，形成系统的骨架，然后不断强化他的效益和影响，并不断扩大系统的边际，而最终建立起系统来。

这种方法是一种合理的方法，但是它有一个巨大的瓶颈，那就是软件的柔性。目前看来，业界还没有这样的供应链能够随着企业的管理而灵活的收缩和扩大。

在我看来，如果没有本质性的变革，SCM系统实施的怪圈是无法避免的。而这种变革只可能产生在工具的变革上。如同政治经济学所讲的一样，促进时代变革的不是生产关系，而是生产工具，生产关系只能提出需求，但是不能完成本身的变革。方法如同秀才，没有工具的支撑，一切都将变得虚幻。

平台是SCM成功的关键

笔者这几年一直在研究平台软件，我最大的理解就是平台化的软件是管理软件这些年最大的出路。基于这个认识，给大家的建议很简单:SCM系统必须要平台化。在过去的文章里我一再阐释类似观点，今天从另外一个侧面来说说。

对于应用软件来说一直有一个天生的敌人，叫做变化。管理软件反映的是管理，管理本身是一种意识领域的事情，所以软件很容易被既定的认识所固化，从而使得软件僵化，无法灵活应对事实的变化。

但是维护旧有的体系是人天生的惯性，这一点改变不了，所以要解决软件问题，首先不能从人性上来改变，不要期望有一种方法或者思想能够解决你昨天、今天和未来的管理难题。从主观到主观的策略注定落空。

我们要解决这些问题必须借助一种工具，工具是应对变化的根本依靠。而工具必定不是一种成型的管理软件，因为任何管理软件都是某种特定的管理思想的呈现。所以，这种工具一定是一种更加靠近底层的工具，当然也不会是操作系统、数据库，目前来看这种工具是业务基础平台。

另外，整合的问题，或者说是集成的问题是软件业后天的一个问题。是人为的技术带来了集成的需求。所以，集成本身是一种病态的表现。比如人，如果不是因为肢体残缺，就一定不会重新嫁接一些其它器官，而残缺就是一种病态。

所以，现在搞信息化要首先考虑一个统一的平台，这是防止孤岛问题的根本，所谓预防大于治疗是一个道理。目前看来，对于企业来讲业务基础平台也是预防集成问题的最好方法。

我想如果在信息化之初，能够选择一个合理的业务基础平台，然后选择合理的实施策略，那么不论是SCM系统还是ERP系统，成功都会有根本的保证。

毕竟信息化之路是艰苦的而长期的，没有工具来保驾护航，那就太危险了。我希望自己的认识能够对大家有些帮助。(end)